供電公司積極探索推進(jìn)產(chǎn)改工作，將其納入公司改革發(fā)展整體規劃，明確“路線(xiàn)圖”“時(shí)間表”，多措并舉推動(dòng)產(chǎn)改工作提檔升級。

實(shí)施職業(yè)發(fā)展提升行動(dòng)。搭建產(chǎn)業(yè)工人“晉級路”，構建“雙師型”人才成長(cháng)“兩個(gè)發(fā)展通道”。在國家確定的5個(gè)等級基礎上，增設了首席員工→工人技師→高級技師三個(gè)發(fā)展層級，引導廣大技術(shù)工人爭當技能型發(fā)展人才；在專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)評聘中，設立了職業(yè)標準、小改小革和崗位業(yè)績(jì)貢獻等量化條件，一經(jīng)聘用，享受相應級別的薪酬。實(shí)行競聘上崗制，搭建員工個(gè)人成長(cháng)“競技場(chǎng)”。按照“大部門(mén)、扁平化”的思路，配合“賽馬式”全員競聘機制，打破原有的“鐵飯碗”機制。

深化產(chǎn)教融合校企合作。以“三組聯(lián)建”為抓手，構建“大培訓”格局。以校企合作實(shí)習基地、勞模基地、運維實(shí)境培訓基地、實(shí)操培訓基地、技能培訓基地為抓手，分類(lèi)施策，量身定制電工、電焊等方面的培訓計劃。堅持“干什么學(xué)什么、缺什么補什么”，實(shí)行“三級導師帶徒”制度，針對職工的崗位和知識現狀，分類(lèi)施策，以“實(shí)戰型”和“科普式”的培養方法，通過(guò)“月測驗、季考核、年評議”等篩選方式，選拔和培養出公司和基層供電所兩級技術(shù)能手，解決公司技術(shù)人才緊缺問(wèn)題。

發(fā)揮勞模示范引領(lǐng)作用。以打造建勞模工作室為重點(diǎn)，發(fā)揮先進(jìn)引領(lǐng)作用。以市勞動(dòng)模范王建為典型打造勞模創(chuàng )新工作室，開(kāi)展“雙創(chuàng )雙提升”活動(dòng)，加大對黨員和技能骨干的雙向培養，開(kāi)展一期“勞模開(kāi)講啦”，組織勞模先進(jìn)、技能人才上講堂、進(jìn)班組，巡回宣講。大力開(kāi)展爭先創(chuàng )模、“首席員工”評比活動(dòng)，使勞模創(chuàng )新工作室成為培訓新入職員工的陣地、職工技術(shù)創(chuàng )新的基地，打造職工學(xué)習交流、攻堅克難的平臺。

完善“差異化”薪酬激勵機制。解決好產(chǎn)業(yè)工人最關(guān)心、最直接、最現實(shí)的利益問(wèn)題，才能激發(fā)產(chǎn)業(yè)工人隊伍的內生動(dòng)力，激勵產(chǎn)業(yè)工人爭做新時(shí)代的奮斗者。完善薪酬激勵機制，打破人員身份、職級等限制，配套制定了差異化績(jì)效評價(jià)辦法，重新確定人員薪酬水平、分配辦法，實(shí)行以崗定薪、優(yōu)績(jì)優(yōu)酬。通過(guò)績(jì)效考核，拉開(kāi)分配差距，打破平均主義“大鍋飯”，實(shí)現從“鐵工資”到“活績(jì)效”轉變。

             （宋云）